46-я татуировка менеджера

Должен ли руководитель быть хорошим переговорщиком, каковы основные компетенции руководителями. Своим опытом и знаниями делится с читателями Максим Батырев (Комбат), известный российский менеджер, обладатель премий «Коммерческий директор года» и «Менеджер года», автор бестселлера «45 татуировок менеджера». Книга признана лучшей бизнес-книгой года в национальной премии «Электронная буква - 2014», а также получила «Книжную премию Рунета - 2014» как самая продаваемая бизнес-книга в России.
Беседует с Максимом Батыревым Игорь Рызов.
13.01.2016 40 оценок

Максим, должен ли быть руководитель хорошим переговорщиком?

 - Игорь, конечно должен. Я вообще считаю, что менеджмент – в первую очередь это разговоры с людьми. Начиная от приема на работу и заканчивая расставанием с нашими сотрудниками. Но так как руководитель не должен разговаривать «просто так» о погоде, последних новостях фэшн-индустрии и новых выкройках в журнале «Бурда Моден», а все-таки руководитель существует для того, чтобы добиваться результатов, то любой разговор восприниматься изначально должен, как переговоры. Переговоры за будущие результаты.

Начнет сотрудник делать то, что делать не положено, менеджер должен реагировать как электрический ток.

Вот, предположим, сотрудник решил вступить в переговоры со своим руководителем и поторговаться за оплату сверхнормативной работы. Стоит ли руководителю вступать в переговоры или нужно применить директивную форму воздействия?

 - Я считаю, что директивная форма воздействия применима в менеджменте только в двух случаях:

  1. Когда на вверенной территории случается ЧП: пожар, потоп, драка с клиентами и так далее. Тогда можно бегать и кричать - «Всем прекратить! Я приказываю!» и так далее.
  2. Когда идет открытое нападение на представителей власти. Сотрудники начинают бунт против менеджера, кричат ему в лицо и так далее. Тогда нужен условный выстрел в воздух в виде предупреждения и решительные действия в дальнейшем.

При всех остальных случаях с людьми надо мирно и по-доброму разговаривать. Даже когда нам необходимо, чтобы сотрудник поработал сверх нормы, здесь тоже приказ не поможет. В таком случае вероятность того, что сотрудник покинет компанию, очень близка к 100%.

Бытует мнение, что в России руководитель должен быть жестким. Поддерживаете ли Вы это мнение? Всегда ли нужен кнут?

- Я не разделяю этого мнения. В мирное время солдат своих нужно любить, ухаживать за ними, хвалить за самоотверженность и поддерживать. Когда мы приступаем к выполнению боевой задачи или к тренировке,  перед ее выполнением руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы он был жестким.

В мирное время солдат своих нужно любить, ухаживать за ними, хвалить за самоотверженность и поддерживать.

Плюс к вышесказанному все-таки даже в мирное время случаи отклонения от общепринятых стандартов должны караться. Это как в случае с детьми, которым говорят: «Не лезь в розетку». Если любопытство будет преобладать, то они получат электрический разряд. Также и в управлении – начнет сотрудник делать то, что делать не положено, менеджер должен реагировать как электрический ток. Давать понимать, что делать этого не нужно.

Могли бы Вы описать идеального, с Вашей точки зрения, руководителя. Какие 3 компетенции у него должны обязательно присутствовать?

На мой взгляд, это следующие характеристики:

  • Адаптивность к изменениям. Когда менеджер не паникует, не ходит с кислой физиономией, не закрывается у себя в кабинете, не прячется от людей, тогда люди начинают верить в то, что менеджер знает, что нужно делать. И личным примером показывает, как вести себя в новых, не всегда дружелюбных условиях.

Развитие адаптивности и ее демонстрация очень позитивно влияет на людей и над этим нужно отдельно и усиленно работать. Я всегда считал, что именно поведение менеджера задает тон всей его команде.

  • В связи с вышесказанным, это -  умение в любых условиях принимать управленческие решения. Или хотя бы пробовать это делать, а не прятаться от возникающих проблем. Есть проблема, нет проблемы – все равно решения нужно принимать. Наша задача постоянно идти на проблему и быть на шаг впереди. Я в последнее время все больше и больше убеждаюсь в том, что директора в малом бизнесе поэтому и в малом, что в один момент времени они сказали себе «стоп».

Менеджеры, которые решения не принимают и хотят немного «обождать когда все станет ясно и комфортно» либо умрут от голода (как Буриданов осел), либо никого не поймают (за двумя зайцами). Нас кормят только наши управленческие решения.

  • Принятие удара на себя, персональная ответственность за результаты. Самое простое обвинять всех и вся в падении результатов: кризис, слабых сотрудников, нерадивых клиентов, пробки, гороскопы и плохую погоду. Так живут миллионы людей и это очень удобно. Когда находится внешняя причина отсутствия результатов – это может служить прекрасным алиби для того, чтобы лично ничего не делать. Это же не я виноват, это кто-то или что-то вне.

На мой взгляд менеджер не имеет право на такие вещи, потому что никаких высоких результатов в таком случае менеджеру не видать. Его подопечные моментально скопируют поведение руководителя и можно будет в таком случае, крепко обнявшись, плакать друг другу в жилетку.

Если подчиненный не выполняет распоряжения руководителя, мало того ведет себя очень дерзко и даже нагло. Стоит ли с ним вступать в переговоры или лучше расстаться сразу?

- Вы знаете, уволить сотрудника за проступок, гораздо легче, чем сотрудника сохранить. Самое простое – бегать, размахивать шашкой и бить своих людей, чтобы другие боялись.

Самое простое – бегать, размахивать шашкой и бить своих людей, чтобы другие боялись.

Я уверен, что прежде, чем руководитель примет решение о расставании со своим сотрудником, он хотя бы должен задать себе вопрос: «Все ли я возможное сделал, что было в моих силах, чтобы мой сотрудник перестал быть дерзким и стал эффективным?»

Задать себе вопрос хотя бы для того, чтобы быть честным перед самим собой.

И если ответ: « Нет, я сделал не все, нужно попробовать еще раз решить вопрос и с сотрудником поговорить», то необходимо повременить с увольнением.

Увольнять стразу стоит только в том случае, если поведение сотрудника дошло до корпоративного экстремизма и сотрудник начинает дерзить менеджеру публично, проверяя тем самым систему управления на прочность.

Как, чему и где стоит учиться руководителям?

- У нас, и в истории нашей, и в современности, очень много качественных руководителей, у которых есть чему учиться. Читать биографии руководителей или хотя бы интервью с ними – уже будешь сильней и крепче.

Менеджер должен быть примером для своих сотрудников, в том числе и в таких вопросах, как саморазвитие.

Ну и опять же, у меня есть внутреннее убеждение, что менеджер должен быть примером для своих сотрудников, в том числе и в таких вопросах, как саморазвитие. А это, значит, он сам должен посещать больше тренингов, семинаров, мастер-классов, больше читать бизнес-литературы и так далее.

К счастью, информации и источников подпитки новым контентом вокруг более чем достаточно. Здесь вопрос больше зависит от внутренней позиции человека. Кто-то считает себя небожителем, а кто-то находится в поисках решений, которые помогут ему сделать бизнес лучше и эффективней.  Так вот, кто ищет – тот всегда найдет.

Наверняка Ваш список татуировок уже пополнился. Могли бы открыть секрет и назвать 46-ю?

- Да, Игорь, у меня их много.

Сейчас я призываю всех менеджеров начинать действовать от наихудшего для себя варианта. Пусть это и будет «46 татуировкой»

Время сейчас у нас непростое и некоторые просто пытаются это время переждать, пересидеть, ждут,  когда снова придет прилив и лодки опять будут на плаву. Я бы крайне рекомендовал не допускать такого поведения. Раз лодка наша попала на мель из-за отлива, лучше с лодки слезть, осмотреть ее с разных сторон, залатать, подкрасить, выбросить мусор, взвалить ее к себе на спину и отнести к тому месту, где лодки все еще на плаву. Само ничего не происходит, только руководитель может что-то сделать лучше, в том числе и личным примером. Особенно во время отлива.

Полезная статья?
Ваша оценка: Оценить
Лучшее в номере
Задайте вопрос и получите ответ на него в следующем номере журнала!
Комментарии